X Human Resource Management - Stoà

WORKSHOP AIDP & ISMO. Trasmissione delle competenze tra generazioni: modelli ed esperienze a confronto

ritailliano — Mon, 09 May 2011 19:27:26 +0000

Il passaggio generazionale in azienda è stato al centro di incontro organizzato da AIDP Campania e dalla ISMO, Il 14 aprile 2011
Hanno partecipato:
Franco Cipriano, Presidente AIDP Campania.
Maria Giovanna Garuti, Partner ISMO.
Roberto Ferrari, Partner ISMO.
Assunta Galasso, Responsabile Formazione Selex Sistemi integrati.
Francesco Perillo, Direttore Generale Space OPS Academy – Telespazio.
Gaetano Lampini, HR Manager Schneider Electric.

La Dott.ssa Galasso, Responsabile Formazione Selex SI, è stata la prima ad introdurre il concetto di condivisione delle conoscenze tra giovani e meno giovani, nell’ambito aziendale, dando il via ad un progetto basato sul consolidamento e la capitalizzazione delle conoscenze. L’idea di base è quella di strutturare un sistema di trasferimento di competenze tra generazioni. Le risorse Senior hanno in compito di farsi portatori di conoscenza per i nuovi assunti, con una funzione di mentorship strategica per il raggiungimento dei risultati aziendali. L’intervento è stato realizzato attraverso un processo di Knowledge sharing e Knowledge Diffusion, basandosi dunque sulla ricostruzione del quadro delle competenze, sulla passione e sul senso d’appartenenza al mondo aziendale, spingendo ad una ridefinizione più analitica delle moderne difficoltà imprenditoriali, dovendo oramai riconnettere in tale realtà i giovani ed i loro nuovi valori.
Il Dr. Francesco Perillo, Direttore Generale della Space Operations Academy, ha evidenziato la necessità di creare un ampliamento a questa trasmissione di competenze con le nuove leve, per poter dar luogo ad un’ottima ripetibilità del miglior risultato, incentrando l’analisi sull’individuazione di quei gap che devono essere misurati dai nuovi esperti delle Risorse Umane attraverso il Performance Appraisal, ovvero un nuovo Sistema di Valutazione Integrato delle competenze, che porti i giovani manager a riprodurre solo i comportamenti migliori dei loro colleghi più datati. Infatti non bisogna gestire solo il trasferimento di nozioni, ma un vero e proprio cambiamento, dando luogo alla capacità di guidare se stessi per determinare il proprio futuro.
Il Dr. Gaetano Lampini, HR Manager Schneider Electric, si è soffermato sull’analisi del potenziale che un giovane deve possedere per poter ambire a divenire un buon HR manager, affermando che il costante lavoro sulle Risorse Umane è un progetto che deve essere mosso da una forte passione e motivazione. In linea con gli altri colleghi Lampini ha espresso la convinzione che per lo sviluppo delle persone e delle organizzazioni sia fondamentale la trasmissione delle conoscenze. E’ importante inoltre il concetto di People Review, che si basa sull’identificazione delle risorse potenziali in azienda, rivelandosi uno strumento utile a garantire il mantenimento e lo sviluppo delle competenze.
La Dott.ssa Maria Giovanna Garuti, Partner ISMO, ha improntato il suo intervento prendendo spunto da una nota parabola zen: La Ricerca del Toro, caratterizzata dal fatto che accettare ed essere consapevoli di non vedere il toro (l’ignoranza), è il primo passo per avvicinarsi ed essere iniziato alla conoscenza. Affermando ciò (sapere di non sapere), il giovane in azienda rappresenta il Novizio che non chiede nient’altro che essere iniziato alla vita lavorativa, tramite il trasferimento di conoscenze, fondato sul co-apprendimento. Tale linea guida deve fondarsi su di un rapporto paterno e non paternalistico, incentrato sul confronto tra generazioni, che porta a riflettere sulle esperienze, individuando l’uomo come progetto in divenire.
La conclusione dei lavori, ha visto la partecipazione di noi allievi Stoà, affascinati soprattutto dal voler definire un paradigma fondato sul confronto tra giovani e meno giovani manager, puntando soprattutto su quel “Senso di Cura” che deve caratterizzare ogni fase di apprendimento della vita aziendale.
Nelle battute finali il Dr. Franco Cipriano, Presidente AIDP Campania, coadiuvato dal Dr. Roberto Ferrari, Partner ISMO, ha congedato l’uditorio con l’auspicio di poter creare un solido flusso di conoscenze tra giovani professionisti e realtà aziendale.

Rita ILLIANO
Alberto RUSSO

Il caso Schneider Electric

ritailliano — Mon, 02 May 2011 10:52:58 +0000

Il 30 marzo 2011, presso Stoà, si è svolto un interessante incontro con una importantissima realtà aziendale, grazie al Dr. Gaetano Lampini, manager HR di Schneider Electric S.p.A., che ha esposto in maniera esauriente ed efficace le peculiarità della sua azienda a noi allievi Master della X ed. HRM. L’azienda presentataci è leader mondiale nel settore dell’automazione industriale e nella creazione di impianti elettrici di tutte le tipologie e grandezze.
La testimonianza si è focalizzata sulla Valutazione delle Performance, prendendo in analisi il sito produttivo di Casavatore in provincia di Napoli, composto da circa 350 dipendenti. Ciò rappresenta soltanto una piccolissima parte della realtà di Schneider Electric che in tutto il mondo conta 100 stabilimenti con circa 150.000 dipendenti.
Entrando subito nel vivo, ci si è resi conto che il sistema produttivo è basato sul modello Lean Manufacturing – Toyota, dando luogo in maniera efficace ed efficiente ad un’altissima standardizzazione di processo e prodotto.
La Valutazione delle Performance si fonda sul definire gli obiettivi, fissati dal management, tenendo presente tutte le variabili che possono influire nella realizzazione degli stessi. A tal fine, viene attuata la Direzione Per Obiettivi (D.P.O.) che è una metodologia di organizzazione aziendale. Il manager imposta la propria azione sulla base di obiettivi contrattati con i capi, gli obiettivi sono quantificabili, specifici e vanno raggiunti in tempi prestabiliti, a tal fine vengono definiti S.M.A.R.T.
Ragionando su ciò, il Dr. Lampini ha precisato che la valutazione delle competenze è strettamente connessa alla posizione analizzata, sottolineando come il management deve ipotizzare in maniera migliore il percorso di carriera del dipendente, tenendo conto delle sue competenze, ponendo in essere un vero e proprio piano strategico.
E’ interessante come il tutto si basi su di un rapporto diretto tra capo e collaboratore e sulla giusta Impostazione degli Obiettivi.
Ancora una volta ci si è resi conto quanto il ruolo del Manager HR abbia un ruolo di Business e quindi strategico, connotato da solide competenze di tipo tecnico ma anche e soprattutto di tipo trasversale.

A cura dei Dott.ri:
Rita ILLIANO
Alberto RUSSO

L’esperienza Novartis

ritailliano — Mon, 02 May 2011 10:36:06 +0000

Novartis è una multinazionale farmaceutica presente in 86 Paesi, terza azienda farmaceutica al mondo e tra i leader di mercato anche per gli investimenti in Innovazione. I settori in cui è presente sono diversi, tra cui farmaceutici, farmaceutici generici, vaccini, diagnostici. La produzione riguarda sostanze attive, che attraverso sintesi chimica, produce in risultato il farmaco. Il 28 marzo scorso noi allievi del X Master HRM Stoà, abbiamo avuto il piacere di conoscere questa azienda da vicino, grazie alla testimonianza del Responsabile Risorse umane dello stabilimento di Torre Annunziata: il Dr. Bruno Capasso. Lo stabilimento di Torre Annunziata risale al 1952, ma fu solo nel 1996 che divenne uno stabilimento Novartis, a seguito della fusione di due storiche aziende di dine 800, Ciba e Sandoz. Nell’azienda la qualità costituisce un notevole punto di forza, su cui si imperniano le Norme di Buona Fabbricazione (GMP, Good Manufacturing Practice), riferimento principale per la gestione del Sistema Qualità, risultante dell’impegno e della responsabilità nell’organizzazione. Si è notato infatti come il concetto di qualità, sovrasti tutte le fasi produttive dell’azienda, una qualità che nel settore farmaceutico deve attenersi a scrupolosissimi e rigidissimi protocolli e procedure, per garantire sempre la massima affidabilità degli ambienti e dei prodotti finiti. In quest’ottica si colloca anche la produzione, che segue una logica “just in time” per evitare giacenze in magazzino, tranne per quel che concerne i vaccini, per i quali la produzione è scaglionata in periodi e tempi specifici. Al pari della qualità, altrettanto prioritario per l’azienda è il ramo HSE (Health, Security and Environment) per la sicurezza, la salute e la tutela ambientale, che mira al contenimento di consumi energetici attraverso il riciclaggio dei rifiuti e il controllo delle emissioni, per quel che riguarda l’ambiente, e alla diminuzione degli infortuni e all’attuazione delle certificazioni di qualità, per quel che riguarda gli operatori. A tal proposito è stato sottolineato con orgoglio la presenza dell’azienda nella rivista specializzata Med Ad News, che indica Novartis come “The Most Pharmaceutical Company”.
Il Dott. Capasso è passato poi ad illustrare il ramo aziendale che maggiormente ha suscitato curiosità: le Risorse umane. Queste operano nello stabilimento di Torre Annunziata con grande flessibilità. Egli afferma con chiarezza che “oggi lo specialist non esiste più e che chi opera nell’ambito HR deve essere flessibile e saper fare un pò tutto”. A testimonianza di ciò, le Risorse Umane nella fase di Project Oriented Organization si sono occupate di tutte le attività di selezione, formazione, valutazione delle prestazioni, relazioni industriali. In particolare il discorso viene incentrato sulla valutazione delle prestazioni – o Performance Management – , lo strumento con il quale si gestisce la prestazione lavorativa e se ne favorisce il miglioramento. Il sistema di Novartis misura il grado di raggiungimento degli obiettivi e i comportamenti messi in atto per raggiungerli, con le finalità di stabilire le priorità e le reciproche aspettative tra azienda e collaboratore, nonché di diffondere una cultura del miglioramento. Gli obiettivi sono stabiliti dal capo in accordo con il collaboratore, secondo la modalità SMART (Specifici, Misurabili, Attuabili, Rilevanti, Temporalmente definiti). I vantaggi di questa valutazione valgono sia per l’azienda, all’interno della quale si crea un ambiente competitivo e una politica di trattenimento dei talenti, sia per il singolo collaboratore, in termini di trasparenza dei criteri di gestione, di consapevolezza del proprio sviluppo e, di conseguenza, di motivazione.
In quest’incontro è stato nuovamente sottolineato come la riduzione dei livelli gerarchici dell’organigramma, rappresenti una carta vincente, riuscendo a coniugare al ben noto binomio efficacia/efficienza, un flusso di comunicazione diretto, veloce e mai ambiguo. Tale rivoluzione organizzativa, prende le mosse dal modello Lean manufacturing – Toyota, dando luogo ad una organizzazione per processi che nella realtà Novartis sta ad indicare un passaggio da 8 a 3 livelli gerarchici. Puntando maggiormente sull’ottimizzazione delle risorse presenti e cercando di implementarle al massimo, al fine di affermarsi leader nel settore valorizzando le proprie risorse.

A cura dei Dott.ri:
Daniela BUCCINI
Rita ILLIANO
Alberto RUSSO

Ansaldo Sts: un’esperienza di Change Management

ritailliano — Fri, 22 Apr 2011 17:53:25 +0000

Lunedì 21 marzo 2011 presso la sala convegni Ansaldo STS di Via Argine, il Direttore Risorse Umane, il Dr. Carlo Cremona, in collaborazione con l’AIDP Campania presieduta dal Dr. Franco Cipriano, ha ospitato noi giovani allievi del X Master HRM Stoà, per illustrarci la significativa esperienza di “Change Management” che la Direzione HR in particolare e l’azienda più in generale hanno vissuto e vivono attualmente.
Il Dr. Cremona, con la collaborazione della Dott.ssa Giampaolo, ci ha illustrato le modalità con le quali l’azienda intende organizzare in maniera coerente e similare tutti i suoi bracci operativi sparsi per il globo.
Pertanto si è focalizzato sulle strategie, i processi e l’implementazione della nuova organizzazione transnazionale, ribadendo in maniera forte e chiara l’eccellenza italiana nel mondo di Ansaldo STS.
Ci è sembrata molto interessante la testimonianza del Dr. De Liso, ex allievo Stoà, che ha lavorato a tale progetto di innovazione per circa un anno e mezzo in Australia, sottolineando come l’organizzazione di un sistema vari da paese a paese a seconda dei fattori contingenti. L’intento non era quello di omologare in maniera rigida le differenti realtà internazionali, ma in una logica di efficacia ed efficienza, ridurre quei gap che possono portare a delle vere e proprie rotture dei flussi comunicativi e alla perdita di risorse andando a pregiudicare il business aziendale.
Ciò che ci ha maggiormente colpito di questa azienda, è il suo altissimo dinamismo innovativo, la grande capacità di riuscire a comprendere il mercato, cogliendone costantemente le sfide e le opportunità.
Il consolidarsi di una visione di medio-lungo termine, il superamento di tutti i limiti locali e geografici, la forte attenzione allo sviluppo e all’efficienza, non fanno che accrescere in maniera positiva l’importanza di Ansaldo STS rendendola sempre più leader nel proprio settore.

A cura dei Dott.ri:

Rita ILLIANO
Alberto RUSSO

Direzione Risorse Umane e People Management

ritailliano — Mon, 28 Mar 2011 19:30:35 +0000

Venerdì 25 Febbraio 2011, si è svolto presso l’Unione Industriali Napoli, in Piazza dei Martiri, un interessante convegno promosso dall’AIDP Campania (Associazione Italiana per la Direzione del Personale) e dall’ASSOCONSULT (Associazione Federativa Imprese di Consulenza) dal titolo: Direzione Risorse umane e people management. Il programma dei lavori è stato strutturato come segue:

- Dr. Franco Cipriano Presidente AIDP Campania.
Tema: quali competenze per il Direttore delle Risorse Umane: riflessioni sui risultati del 5° round della ricerca internazionale “HR competencies” di Dave Ulrich.
- Dr. Filippo Muzi Falconi Coordinatore Nazionale Settore Organizzazione, risorse umane e formazione Assoconsult – Confindustria.
Tema: Il contributo della consulenza allo sviluppo delle competenze HR.
- Dr. Fabio De Felice Coordinatore Area Territoriale Sud Assoconsult – Confindustria
Tema: Stato dell’arte della consulenza HR in Italia
- Dr. Roberto Riccardo
Direttore Organizzazione e Risorse Umane EAV.
- Dr. Luigi Maria Sicca
Professore di Organizzazione Aziendale e di Organizzazione e Gestione delle Risorse
Umane Universita’ degli Studi di Napoli Federico II
Tema: Formazione ed umanesimo del management : ipotesi di ricerca interdisciplinare
università – impresa , attraverso gli occhi dell’altro.
- Dr. Andrea Gumina
Progetto Fund Raising Luiss – Consigliere Delegato Luiss Alumni Network
Tema: Gestione delle competenze, performance, trade-off reddituale.
- Drs. Elisa Antonioni
Congress Officer 40° Congresso AIDP Nazionale.
Tema: presentazione 40° Congresso.

Noi allievi della X edizione del Master in Human Resource Management Stoà abbiamo partecipato a tale evento, avvicinandoci in modo importante al mondo dell’impresa e delle Risorse Umane. Il convegno si apre con il Dott. Franco Cipriano, il quale ci invita a riflettere su alcuni dati riguardanti la ricerca di Dave Ulrich, relativa all’ambito delle risorse umane in azienda. Per la ricerca è stata utilizzata una metodologia di indagine a 360° , intervistando 40.000 persone tra HR professional, HR associati e HR non associati. Lo studio si divide in cinque tornate ed in ciascuna di queste si attribuiscono delle caratteristiche al manager HR:
- 1987: business knowledge, HR delivery, change;
- 1992: business knowledge, HR delivery, change, personal credibility;
- 1997: business knowledge, HR delivery, change, personal credibility, culture;
- 2002: business knowledge, HR delivery, change, personal credibility, culture, HR technology, strategic contribution;
- Oggi: Organization capabilities, system e process, relationship.

Emerge dunque che oggi le competenze che un HR professional deve possedere sono quelle che vanno sotto il nome di people business, cioè “alleato del business”, dal momento che il 20% del business dell’azienda viene attribuito alle HR professional. In tal senso ci si aspetta che un HR professional sappia interpretare il contesto sociale, serva la catena del valore, crei una proposta di valore articolata, e allo stesso tempo si preoccupi dei talenti in entrata e in uscita (audit), distribuendoli nell’organizzazione. In aggiunta, per un HR professional è poi necessaria l’agilità strategica, altrimenti detta flessibilità, per facilitare il cambiamento. Queste figure devono saper sviluppare uno sguardo interno ed esterno, investendo nella crescita personale, e saper fare contemporaneamente lavoro transazionale (che racchiude tutta la parte organizzativa) e trasformazionale (riguardo la valutazione delle competenze). Dopo l’intervento del Dott. Cipriano, prosegue sull’argomento il Dott. Fabio De Felice, il quale in maniera concisa ma incisiva esprime l’importanza di innovare. Pertanto pone la necessità nell’ambito delle risorse umane di uscire dagli schemi, ricordando Popper e George Bernard Shaw, del quale riporta una frase emblematica: “L’uomo ragionevole si adatta al mondo, l’uomo irragionevole adatta il mondo a se stesso. Tuttavia le innovazioni più grandi sono dovute a persone irragionevoli”. In tal senso, secondo De Felice, il mondo della consulenza deve fare lo sforzo di non guardare ai processi con uno sguardo schematico, ma innovativo. Nella seconda parte del convegno si è discusso sulla necessità sempre più stringente di creare un solido ponte di relazioni tra il mondo universitario e quello aziendale. Su tale punto interviene il Prof. Luigi Maria Sicca, il quale ha sottolineato la necessità di puntare sempre ad maggior livello di qualità dei futuri giovani laureati, in modo da poterli inserire in maniera più agevole nel mondo dell’impresa. Sono state individuate alcune parole chiave da cui partire per capire cosa le università devono fare per consegnare valide risorse alle aziende. Le macroaree individuate sono:
- Formazione manageriale: l’idea di formazione manageriale si colloca al centro di queste aree. A questo concetto sono collegate le nozioni di centralità della persona, del cambiamento, della responsabilità sociale e dell’intervento formativo dell’azienda attraverso lo story telling;
- Azienda: all’interno del mondo aziendale emergono inevitabilmente concetti come apprendimento, autoformazione attraverso filtri dovuti al background personale e attraverso un focus delle competenze.
- Università: importante in questo senso il concetto di “plasticità”, il gap tra esperienza e formazione, la necessità del cambiamento che porti l’università e fornire competenze utili all’azienda;
- Selezione: che cerca di tirar fuori la storia unica del candidato unico;
- Diversità: il mettere in risalto le diversità relative ad ogni singolo individuo.
Il convegno si è concluso con uno spazio messo a disposizione per eventuali domande, proposte o curiosità, in cui sono intervenuti diversi allievi Stoà, che in maniera critica e costruttiva hanno cercato di sottolineare le difficoltà strutturali, secondo il loro punto di vista, che si riscontrano nel mondo universitario e del lavoro. Si è potuto notare con facilità che il gap tra le competenze universitarie e quelle richieste dall’azienda si fa ancora molto sentire, e che il ponte tra università e azienda, oggetto della discussione, necessita di una concretezza e di un impegno nell’innovazione che entrambi i “mondi” protagonisti sono chiamati ad attuare.

A cura dei Dott.ri:
Daniela BUCCINI
Rita ILLIANO
Teresa PANNONE
Alberto RUSSO

Fare di più con le risorse esistenti

ritailliano — Tue, 01 Mar 2011 22:17:55 +0000

Si è svolto il 18 Febbraio scorso presso Stoà, l’ Istituto di Direzione e gestione di impresa di Ercolano, un interessante seminario dal titolo “Fare di più con le risorse esistenti”. Il seminario ha visto la partecipazione della Dott.ssa Elisabetta Vernoni, consulente di direzione aziendale, psicologa del lavoro che si è distinta nella direzione del personale prima di Banca Fideuram e poi di Kraft, e che da quindici anni si occupa di consulenza di management, con docenze e coaching presso numerose aziende ed enti nell’area dello sviluppo manageriale, delle tecniche di gestione e motivazione dei collaboratori, della leadership e delle tecniche di vendita. Per noi giovani della X edizione del Master in Human Resource Management è stata un’occasione importante per avvicinarci al mondo dell’impresa e comprendere le potenzialità e i vincoli che in essa si possono creare. Il seminario si apre con un interrogativo: cosa vuol dire “Fare di più con le risorse esistenti”? Il quesito nasce da una delle questioni più dibattute all’interno delle organizzazioni aziendali attuali, ed è relativa all’aumento della produttività a parità di dotazione di risorse. L’idea che si possa fare di più utilizzando le risorse che si hanno già a disposizione, è una prassi di pensiero abbastanza ovvia all’interno delle realtà aziendali. Tuttavia, c’è una convinzione di fondo secondo la quale non sempre si è disposti ad aumentare la propria capacità produttiva se non vi sia un incremento di risorse. Ebbene, esistono delle metodologie che ci suggeriscono come possiamo ottenere di più utilizzando le risorse che abbiamo. Si parte dall’idea di rivisitare il concetto di ottimizzazione , concetto chiave nella filosofia manageriale, secondo il quale il ruolo principale del manager è quello di ottimizzare al massimo le sue risorse in termini di tempi e costi, in vista di un obiettivo finale. La teoria dell’ottimizzazione dice semplicemente che la somma delle ottimizzazioni delle parti conduce all’ottimizzazione dell’intero sistema; di conseguenza se ogni funzione aziendale persegue la propria ottimizzazione l’intera azienda ne beneficerà: nulla di più sbagliato. Lo sforzo che si richiede è quello di superare questa visione, di contribuire ad una rivoluzione paradigmatica in tal senso, essendo consapevoli che la semplice ottimizzazione di ogni singola parte non serve. L’obiettivo del sistema non sempre coincide con la somma degli obiettivi delle singole funzioni. Un manager, infatti, non dovrebbe “sbilanciarsi” su un obiettivo particolare; per far si che svolga un buon lavoro manageriale è necessario che sappia creare un equilibrio di forze che agiscono in sinergia. Definito il primo “Obiettivo generale” e i secondi “obiettivi particolari” , il meglio per un’azienda risiede nella ricerca di un equilibrio tra i due sistemi. Ciononostante la ricerca dell’equilibrio è una strategia che non viene quasi mai utilizzata nelle aziende. Tendendo spesso ad ottimizzare un obiettivo specifico, si tende a creare ottimizzazioni locali e quindi sub ottimizzazioni , creando un circolo vizioso e non virtuoso. Da questa rivoluzione paradigmatica, Simon ipotizza due figure manageriali: l’Optimizer e il Satisfacier.

- L’Optimizer è colui che lavora sull’ottimizzazione ricercando la migliore soluzione in assoluto, prendendosi tutto il tempo necessario per valutare soluzioni, considerare i costi. Paradossalmente sembra che il manager optimizer si interessi più delle informazioni che riesce ad ottenere che al risultato, più al mezzo che al fine. Questo tipo di atteggiamento può portare ad una gestione tendenzialmente fallimentare poiché richiede un ingente quantità di tempo e costi in gioco. Le sue priorità in ordine di importanza sono: informazioni, soluzioni, tempo.

- Il Satisfacier è colui che cerca la soluzione migliore in senso relativo-comparativo, ovvero “fare le cose abbastanza bene ma farle e farle presto”. Questo tipo di manager esce dalla logica del perfezionismo, accontentandosi di fare le cose leggermente meglio del proprio competitor. Il manager satisfacier non dà troppa importanza alle informazioni, dando un valore solo a quelle necessarie all’obiettivo conseguibile. Le priorità per questo tipo di manager sono: il tempo , le informazioni, il miglioramento.

Una volta messo in discussione il concetto di ottimizzazione nasce spontaneo chiedersi quali possano essere gli strumenti utilizzabili per ovviare al problema. Una prima risposta ci viene data dalla “Teoria dei colli di bottiglia” (Theory of Constraints – TOC) di Goldratt. Il cosidetto “collo di bottiglia” è inteso come tutto ciò che non permette al processo di fluire liberamente verso il proprio obiettivo, un vincolo che limita l’organizzazione nel raggiungere i più alti livelli di prestazione. I vincoli possono essere di diversa natura:

- Vincoli di risorse: in questo senso per risorse si intendono soldi, tempo e persone, per cui non è possibile raggiungere l’obiettivo inquanto vi è una carenza delle stesse;

- Vincoli di mercato: questo tipo di vincolo non dipende dall’azienda ma dal mercato. E’ il caso in cui il mercato è ridotto rispetto alla capacità produttiva dell’azienda.

- Vincoli di policy: riguardano le politiche aziendali interne ed esterne che possono vincolare ed ostacolare le risorse dell’azienda, come nuovi obblighi normativi, relazioni sindacali, sistemi fiscali.

- Vincoli fittizi: sono quei vincoli determinati dall’atteggiamento dell’uomo, sono il prodotto dell’animo umano e pertanto non rientrano nella politica aziendale. Entrano in gioco il clima, la cultura, l’atteggiamento individuale. E’ facilmente intuibile che intervenire sui vincoli di mercato e di policy è quasi impossibile, mentre si può intervenire sui vincoli di risorse e sui vincoli fittizi. Per quando riguarda i Vincoli Fittizi, sono i primi sui quali bisogna lavorare. Poichè legati ad aspetti relazionali sono più facili da modificare ed ognuno può agire su di essi con un minore impiego di tempo. Per intervenire invece sui vincoli di risorse è possibile lavorarci mediante limitate azioni di tecnologia manageriale. Lo sfruttamento ottimale delle risorse passa per i concetti di efficienza ed efficacia. Per quanto riguarda l’efficienza ci si deve chiedere se si sta lavorando al massimo dell’efficienza, analizzando, valutando ed operando a tutti i livelli e spingere le prestazioni al 100%; il collo di bottiglia relativo all’efficacia potrebbe essere l’effetto di un’errata allocazione delle risorse, ragion per cui si necessita di un’analisi strategica che definisca quali siano i compiti che una determinata funzione deve necessariamente assicurare per non essere collo di bottiglia, e che elimini tutte quelle mansioni non strettamente necessarie, in modo da determinare un alleggerimento del carico di lavoro e un risparmio. La Dott.ssa Vernoni nella seconda parte del seminario ha concentrato il suo discorso su un ulteriore modo di affrontare al meglio la gestione delle risorse in azienda, ed è attraverso l’impiego del principio 80/20 di Pareto. La teoria promossa dal noto sociologo italiano. Il concetto statistico ipotizzato è quello secondo il quale con il 20% delle risorse si raggiunge l’80% dell’obiettivo. Considerando vera questa enunciazione, partiamo da questa per la cosiddetta “Analisi ABC”. In ogni azienda le risorse possono essere suddivise in tre tipologie (A,B,C appunto) a cui corrispondono tre livelli di prestazioni e, di conseguenza, tre diversi risultati. Il passo principale, dunque, sta nell’individuare questo profittevole 20%. Indichiamo con “A” le persone “pilastro” che supportano le attività lavorative in questo senso il 20% delle risorse producono l’80% del risultato; indichiamo con “B” il 30% delle risorse che producono il 10% e con “C” il 50% delle risorse che producono l’ultimo 10%. Tenendo presente che la politica di gestione delle risorse umane debba fare in modo che ogni persona tenda a diventare “A”, occorre dare molta attenzione alle risorse “A” inquanto risorse preziose; allo stesso modo però bisogna prestare attenzione anche ai “B” in quanto posso essere potenziali “A”, oppure sono ex “A” che posseggono un bagaglio di conoscenze e competenze il più delle volte esclusivo. Delle risorse “C” se ne potrebbe fare anche a meno, non intendendo con questo il licenziamento, ma sviluppando azioni che possano implementare la loro produttività come il trasferimento in zone dell’azienda in cui vi è un collo di bottiglia (attraverso la cosiddetta mobilità interna) oppure attraverso rimproveri verbali o procedimenti disciplinari. In ogni caso l’azienda non dovrà mai perdere di vista gli obiettivi - generali e particolari- in base ai quali deve essere presa ogni singola decisione, mirando sempre al raggiungimento dell’equilibrio, indispensabile per un miglioramento competitivo della stessa. In conclusione, la Dott.ssa Vernoni, propone una sfida alle capacità dei manager. Questa sfida consiste nel comprendere ed interpretare la propria azienda, i propri punti di forza e di debolezza, conoscendo così davvero se stessi ed il proprio mercato. E’ una sfida al nostro buon senso che appare, purtroppo, sempre più raro.

A cura dei Dott.ri:

Daniela Buccini

Alessandro Carbonetti

Rosaria De Rosa

Rita Illiano

Wiliams Landolfi

Teresa Pannone

Welcome!

ritailliano — Sun, 27 Feb 2011 21:16:58 +0000

Benvenuti nel blog del X-HRM Stoà.

Questo blog nasce con l’intenzione di condividere informazioni, approfondire conoscenze ed avere la possibilità di ripercorrere i seminari o altri eventi che coinvolgono noi allievi del master.

Il blog può essere inoltre un’ottima occasione per avere suggerimenti, approfondimenti e spunti di riflessione da docenti o testimoni del mondo aziendale.

Buon master a tutti noi!