Si è svolto il 18 Febbraio scorso presso Stoà, l’ Istituto di Direzione e gestione di impresa di Ercolano, un interessante seminario dal titolo “Fare di più con le risorse esistenti”. Il seminario ha visto la partecipazione della Dott.ssa Elisabetta Vernoni, consulente di direzione aziendale, psicologa del lavoro che si è distinta nella direzione del personale prima di Banca Fideuram e poi di Kraft, e che da quindici anni si occupa di consulenza di management, con docenze e coaching presso numerose aziende ed enti nell’area dello sviluppo manageriale, delle tecniche di gestione e motivazione dei collaboratori, della leadership e delle tecniche di vendita. Per noi giovani della X edizione del Master in Human Resource Management è stata un’occasione importante per avvicinarci al mondo dell’impresa e comprendere le potenzialità e i vincoli che in essa si possono creare. Il seminario si apre con un interrogativo: cosa vuol dire “Fare di più con le risorse esistenti”? Il quesito nasce da una delle questioni più dibattute all’interno delle organizzazioni aziendali attuali, ed è relativa all’aumento della produttività a parità di dotazione di risorse. L’idea che si possa fare di più utilizzando le risorse che si hanno già a disposizione, è una prassi di pensiero abbastanza ovvia all’interno delle realtà aziendali. Tuttavia, c’è una convinzione di fondo secondo la quale non sempre si è disposti ad aumentare la propria capacità produttiva se non vi sia un incremento di risorse. Ebbene, esistono delle metodologie che ci suggeriscono come possiamo ottenere di più utilizzando le risorse che abbiamo. Si parte dall’idea di rivisitare il concetto di ottimizzazione , concetto chiave nella filosofia manageriale, secondo il quale il ruolo principale del manager è quello di ottimizzare al massimo le sue risorse in termini di tempi e costi, in vista di un obiettivo finale. La teoria dell’ottimizzazione dice semplicemente che la somma delle ottimizzazioni delle parti conduce all’ottimizzazione dell’intero sistema; di conseguenza se ogni funzione aziendale persegue la propria ottimizzazione l’intera azienda ne beneficerà: nulla di più sbagliato. Lo sforzo che si richiede è quello di superare questa visione, di contribuire ad una rivoluzione paradigmatica in tal senso, essendo consapevoli che la semplice ottimizzazione di ogni singola parte non serve. L’obiettivo del sistema non sempre coincide con la somma degli obiettivi delle singole funzioni. Un manager, infatti, non dovrebbe “sbilanciarsi” su un obiettivo particolare; per far si che svolga un buon lavoro manageriale è necessario che sappia creare un equilibrio di forze che agiscono in sinergia. Definito il primo “Obiettivo generale” e i secondi “obiettivi particolari” , il meglio per un’azienda risiede nella ricerca di un equilibrio tra i due sistemi. Ciononostante la ricerca dell’equilibrio è una strategia che non viene quasi mai utilizzata nelle aziende. Tendendo spesso ad ottimizzare un obiettivo specifico, si tende a creare ottimizzazioni locali e quindi sub ottimizzazioni , creando un circolo vizioso e non virtuoso. Da questa rivoluzione paradigmatica, Simon ipotizza due figure manageriali: l’Optimizer e il Satisfacier.
- L’Optimizer è colui che lavora sull’ottimizzazione ricercando la migliore soluzione in assoluto, prendendosi tutto il tempo necessario per valutare soluzioni, considerare i costi. Paradossalmente sembra che il manager optimizer si interessi più delle informazioni che riesce ad ottenere che al risultato, più al mezzo che al fine. Questo tipo di atteggiamento può portare ad una gestione tendenzialmente fallimentare poiché richiede un ingente quantità di tempo e costi in gioco. Le sue priorità in ordine di importanza sono: informazioni, soluzioni, tempo.
- Il Satisfacier è colui che cerca la soluzione migliore in senso relativo-comparativo, ovvero “fare le cose abbastanza bene ma farle e farle presto”. Questo tipo di manager esce dalla logica del perfezionismo, accontentandosi di fare le cose leggermente meglio del proprio competitor. Il manager satisfacier non dà troppa importanza alle informazioni, dando un valore solo a quelle necessarie all’obiettivo conseguibile. Le priorità per questo tipo di manager sono: il tempo , le informazioni, il miglioramento.
Una volta messo in discussione il concetto di ottimizzazione nasce spontaneo chiedersi quali possano essere gli strumenti utilizzabili per ovviare al problema. Una prima risposta ci viene data dalla “Teoria dei colli di bottiglia” (Theory of Constraints – TOC) di Goldratt. Il cosidetto “collo di bottiglia” è inteso come tutto ciò che non permette al processo di fluire liberamente verso il proprio obiettivo, un vincolo che limita l’organizzazione nel raggiungere i più alti livelli di prestazione. I vincoli possono essere di diversa natura:
- Vincoli di risorse: in questo senso per risorse si intendono soldi, tempo e persone, per cui non è possibile raggiungere l’obiettivo inquanto vi è una carenza delle stesse;
- Vincoli di mercato: questo tipo di vincolo non dipende dall’azienda ma dal mercato. E’ il caso in cui il mercato è ridotto rispetto alla capacità produttiva dell’azienda.
- Vincoli di policy: riguardano le politiche aziendali interne ed esterne che possono vincolare ed ostacolare le risorse dell’azienda, come nuovi obblighi normativi, relazioni sindacali, sistemi fiscali.
- Vincoli fittizi: sono quei vincoli determinati dall’atteggiamento dell’uomo, sono il prodotto dell’animo umano e pertanto non rientrano nella politica aziendale. Entrano in gioco il clima, la cultura, l’atteggiamento individuale. E’ facilmente intuibile che intervenire sui vincoli di mercato e di policy è quasi impossibile, mentre si può intervenire sui vincoli di risorse e sui vincoli fittizi. Per quando riguarda i Vincoli Fittizi, sono i primi sui quali bisogna lavorare. Poichè legati ad aspetti relazionali sono più facili da modificare ed ognuno può agire su di essi con un minore impiego di tempo. Per intervenire invece sui vincoli di risorse è possibile lavorarci mediante limitate azioni di tecnologia manageriale. Lo sfruttamento ottimale delle risorse passa per i concetti di efficienza ed efficacia. Per quanto riguarda l’efficienza ci si deve chiedere se si sta lavorando al massimo dell’efficienza, analizzando, valutando ed operando a tutti i livelli e spingere le prestazioni al 100%; il collo di bottiglia relativo all’efficacia potrebbe essere l’effetto di un’errata allocazione delle risorse, ragion per cui si necessita di un’analisi strategica che definisca quali siano i compiti che una determinata funzione deve necessariamente assicurare per non essere collo di bottiglia, e che elimini tutte quelle mansioni non strettamente necessarie, in modo da determinare un alleggerimento del carico di lavoro e un risparmio. La Dott.ssa Vernoni nella seconda parte del seminario ha concentrato il suo discorso su un ulteriore modo di affrontare al meglio la gestione delle risorse in azienda, ed è attraverso l’impiego del principio 80/20 di Pareto. La teoria promossa dal noto sociologo italiano. Il concetto statistico ipotizzato è quello secondo il quale con il 20% delle risorse si raggiunge l’80% dell’obiettivo. Considerando vera questa enunciazione, partiamo da questa per la cosiddetta “Analisi ABC”. In ogni azienda le risorse possono essere suddivise in tre tipologie (A,B,C appunto) a cui corrispondono tre livelli di prestazioni e, di conseguenza, tre diversi risultati. Il passo principale, dunque, sta nell’individuare questo profittevole 20%. Indichiamo con “A” le persone “pilastro” che supportano le attività lavorative in questo senso il 20% delle risorse producono l’80% del risultato; indichiamo con “B” il 30% delle risorse che producono il 10% e con “C” il 50% delle risorse che producono l’ultimo 10%. Tenendo presente che la politica di gestione delle risorse umane debba fare in modo che ogni persona tenda a diventare “A”, occorre dare molta attenzione alle risorse “A” inquanto risorse preziose; allo stesso modo però bisogna prestare attenzione anche ai “B” in quanto posso essere potenziali “A”, oppure sono ex “A” che posseggono un bagaglio di conoscenze e competenze il più delle volte esclusivo. Delle risorse “C” se ne potrebbe fare anche a meno, non intendendo con questo il licenziamento, ma sviluppando azioni che possano implementare la loro produttività come il trasferimento in zone dell’azienda in cui vi è un collo di bottiglia (attraverso la cosiddetta mobilità interna) oppure attraverso rimproveri verbali o procedimenti disciplinari. In ogni caso l’azienda non dovrà mai perdere di vista gli obiettivi - generali e particolari- in base ai quali deve essere presa ogni singola decisione, mirando sempre al raggiungimento dell’equilibrio, indispensabile per un miglioramento competitivo della stessa. In conclusione, la Dott.ssa Vernoni, propone una sfida alle capacità dei manager. Questa sfida consiste nel comprendere ed interpretare la propria azienda, i propri punti di forza e di debolezza, conoscendo così davvero se stessi ed il proprio mercato. E’ una sfida al nostro buon senso che appare, purtroppo, sempre più raro.
A cura dei Dott.ri:
Daniela Buccini
Alessandro Carbonetti
Rosaria De Rosa
Rita Illiano
Wiliams Landolfi
Teresa Pannone
Commenti recenti